Revista Multidisciplinaria Perspectivas Investigativas
Multidisciplinary Journal Investigative Perspectives
Vol. 6(Económica), 142-151, 2026
https://doi.org/10.62574/rmpi.v6iespecial.505
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Gestión por procesos como herramienta de eficiencia organizacional:
Diseño de un mapa de procesos en una federación deportiva provincial
del Ecuador
Process management as a tool for organisational efficiency: Designing a
process map for a provincial sports federation in Ecuador
María Montserate López-Salazar
maría.lopez2056@utc.edu.ec
Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga, Ecuador
https://orcid.org/0009-0002-0046-4676
Efrén Gonzalo Montenegro-Cueva
efren.montenegro@utc.edu.ec
Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga, Ecuador
https://orcid.org/0000-0001-8196-4984
RESUMEN
En el entorno actual de las organizaciones deportivas ecuatorianas, la eficiencia organizacional es crucial
para optimizar recursos y mejorar la calidad de los servicios prestados a la comunidad. El objetivo de esta
investigación es proponer el diseño de un mapa de procesos para una Federación Deportiva Provincial
del Ecuador, utilizándolo como instrumento para transitar de una estructura funcional tradicional hacia una
gestión por procesos que genere valor. La metodología empleada consiste en un enfoque descriptivo no
experimental que analiza y contrasta la implementación de esta gestión con la eficiencia institucional. Los
resultados revelan una fragmentación por silos departamentales y la ausencia de mecanismos de mejora
continua bajo el esquema jerárquico vigente. Se concluye que la adopción de un mapa de procesos y del
ciclo PHVA elimina cuellos de botella y asegura un "serducto" de calidad, garantizando que el bienestar
del deportista sea el eje central de la gestión institucional.
Descriptores: instalación deportiva; espacio de juegos; economía de la empresa. (Fuente: Tesauro
UNESCO).
ABSTRACT
In the current environment of Ecuadorian sports organizations, organizational efficiency is crucial for
optimizing resources and improving the quality of services provided to the community. The objective of this
research is to propose the design of a process map for a Provincial Sports Federation in Ecuador, using it
as a tool to transition from a traditional functional structure to value-generating process management. The
methodology employed consists of a non-experimental descriptive approach that analyzes and contrasts
the implementation of this management with institutional efficiency. The results reveal fragmentation due to
departmental silos and the absence of continuous improvement mechanisms under the current hierarchical
scheme. It is concluded that the adoption of a process map and the PDCA cycle eliminates bottlenecks
and ensures a quality “product,” guaranteeing that the well-being of athletes is the central focus of
institutional management.
Descriptors: sports facility; playground; company finances. (Source: UNESCO Thesaurus).
Recibido: 15/02/2026. Revisado: 17/02/2026. Aprobado: 05/03/2026. Publicado: 08/03/2026.
Sección artículos de investigación
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Gestión por procesos como herramienta de eficiencia organizacional: Diseño de un mapa de procesos en una federación
deportiva provincial del Ecuador
Process management as a tool for organisational efficiency: Designing a process map for a provincial sports federation in
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INTRODUCCIÓN
En el contexto actual de las organizaciones deportivas, caracterizado por la necesidad de
optimizar recursos, mejorar la calidad de los servicios prestados a los usuarios, entre ellos
deportistas, ligas y comunidad, y responder con agilidad a los cambios del entorno, el énfasis
en la eficiencia organizacional ha cobrado una importancia creciente; en este sentido, la
gestión por procesos, entendida como la identificación, sistematización, mejora continua y
monitoreo de los procesos de una organización, se presenta como una palanca estratégica
para generar valor, reducir tiempos, disminuir costos e incrementar la eficacia y eficiencia
(Carvajal et al., 2017).
En Ecuador, las federaciones deportivas provinciales conforman nodos clave en la estructura
organizativa del deporte, dado que articulan la relación entre asociaciones cantonales y la
federación nacional, gestionan recursos públicos y privados, organizan eventos y actividades
de promoción deportiva, y responden a indicadores de desempeño formativo y competitivo; la
adopción de un enfoque de administración estratégica en dichas instituciones, mediante la
planificación estratégica, la alineación de objetivos, la construcción de capacidades y la gestión
eficiente de procesos, puede favorecer un desempeño institucional más sólido frente a los
desafíos contemporáneos.
El presente artículo propone el diseño de un mapa de procesos para una federación deportiva
provincial del Ecuador, como instrumento para consolidar la gestión por procesos y avanzar
hacia una mayor eficiencia organizacional; se fundamenta en los principios de la administración
estratégica, considera las evidencias de eficiencia en organismos deportivos y se adapta a la
realidad de las federaciones deportivas provinciales ecuatorianas.
Las federaciones deportivas provinciales en el Ecuador enfrentan múltiples retos
organizacionales: recursos financieros limitados, multiplicidad de partes interesadas, demanda
de transparencia y rendición de cuentas, así como presión por resultados de formación
deportiva en los niveles formativo y competitivo; al respecto, estudios previos señalan que
muchas de estas entidades operan bajo estructuras funcionales tradicionales, con procesos no
formalizados y escasa claridad en roles, responsabilidades y flujos de trabajo, lo que puede
generar duplicación de tareas, retrasos, pérdida de valor, costos innecesarios y debilidades en
el logro de resultados (Altamirano et al., 2017).
La ausencia de una visión sistémica de los procesos institucionales, tanto estratégicos como
operativos y de soporte, sumada a la carencia de un mapa de procesos que visualice sus
interrelaciones y contribuya al control y a la mejora continua, limita la capacidad de estas
federaciones para responder a sus objetivos estratégicos, optimizar su funcionamiento y rendir
resultados tangibles.
Gestión
De acuerdo con Quintana (2020), la gestión constituye un concepto fundamental dentro del
campo administrativo, ya que integra el conjunto de conocimientos propios de esta disciplina y
orienta la acción organizacional; a través de la gestión no solo se ejecutan procesos
administrativos, sino que también se articulan diversos elementos clave para el cumplimiento
de los objetivos institucionales, incorporando la dimensión estratégica, la proyección hacia el
futuro mediante la definición de la visión y la misión, así como el análisis del contexto y de las
influencias del entorno en el presente; del mismo modo, la gestión permite anticipar y proyectar
distintos escenarios futuros, lo cual resulta esencial para la toma de decisiones y la
sostenibilidad organizacional.
Procesos
Con base en lo planteado por Mallar (2010), el término proceso tiene su origen en el latín
processus, cuyo significado se asocia con avance o progreso; en el ámbito organizacional, un
proceso se entiende como un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que
requieren determinados insumos o entradas (inputs), provenientes de productos o servicios
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suministrados por otros proveedores, e incorporan actividades orientadas a la generación de
valor, con el propósito de obtener resultados o salidas (outputs); ante la creciente presencia de
formas híbridas, se ha incorporado el concepto de serducto (ser-vicio + pro-ducto), que integra
las nociones de servicio y producto y refleja una orientación hacia la satisfacción de las
necesidades del cliente mediante una actividad u objeto que concentra el valor ofrecido.
Gestión por procesos
La gestión orientada a procesos se plantea como un enfoque que focaliza su interés en las
actividades internas de la organización con el propósito de perfeccionarlas; este modelo dirige
sus esfuerzos hacia el cumplimiento de la misión institucional, priorizando la satisfacción de las
expectativas de sus grupos de interés, entre los que se encuentran clientes, proveedores,
accionistas, empleados y sociedad, y poniendo énfasis en las acciones que la organización
realiza para lograrlo, en lugar de centrarse únicamente en elementos estructurales como la
jerarquía organizacional o las funciones específicas de cada departamento (Mallar, 2010); en
su función transformadora, Ruiz et al. (2014) detallan que los procesos presentan ciertas
características relevantes que deben ser conocidas, considerando que su correcta comprensión
y análisis inciden de manera directa en la forma en que estos son gestionados.
Descomposición del proceso
La comprensión del proceso en su forma más básica parte de sus componentes constitutivos
(Mallar, 2010): las entradas o inputs comprenden los recursos que serán transformados, entre
los que se cuentan materiales, información, conocimientos, servicios o personas, los cuales
constituyen la base sobre la que se desarrolla el proceso; en cuanto a los recursos o factores
de transformación, estos son los elementos que actúan directamente sobre las entradas para
generar los resultados y se clasifican en factores humanos, correspondientes al talento humano
responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones del
proceso, y factores de apoyo, que incluyen la infraestructura y los recursos tecnológicos
necesarios para el funcionamiento del proceso, como equipos informáticos, hardware, software
y otros medios tecnológicos; el flujo de transformación hace referencia al conjunto de
actividades mediante las cuales las entradas se convierten en salidas, transformación que
puede ser de tipo físico, espacial, administrativo o legal, como ocurre en procesos de
producción, transporte, comunicación o transferencia de derechos; por su parte, las salidas u
outputs corresponden a los resultados generados por el proceso y se clasifican en bienes, de
naturaleza tangible, susceptibles de ser almacenados y transportados y con calidad evaluable
de manera objetiva, y servicios, caracterizados por su naturaleza intangible, por implicar una
acción directa sobre el cliente y por la simultaneidad entre producción y consumo, siendo la
percepción del cliente el principal criterio para evaluar su calidad.
En cuanto a los tipos de procesos, los estratégicos se orientan a la definición, seguimiento y
control de los objetivos institucionales, así como de las políticas y estrategias organizacionales,
y su gestión corresponde principalmente a la alta dirección; los procesos operativos o
misionales comprenden las actividades destinadas a ejecutar las políticas y estrategias
establecidas con el propósito de generar valor y brindar servicios o productos a los clientes,
siendo gestionados por los responsables de las áreas funcionales en coordinación con sus
equipos de trabajo; los procesos de apoyo, por su parte, no están directamente vinculados con
la ejecución de las políticas estratégicas, pero su desempeño resulta determinante, dado que
incide de manera significativa en la eficacia y eficiencia de los procesos operativos.
La implementación de la gestión por procesos representa un desafío complejo y exigente;
durante siglos, organizaciones de referencia en la historia han operado bajo estructuras
funcionales, y el legado de más de un siglo de estudios sobre la administración científica, unido
al reconocimiento de empresas que han alcanzado éxito bajo ese enfoque, explican en gran
medida la resistencia al cambio presente en muchas instituciones al momento de asumir la
gestión por procesos (Medina, Nogueira, Hernández et al., 2019); en concordancia con lo
anterior, García et al. (2003) señalan que, en el marco de un sistema de gestión de la calidad,
el ciclo PHVA se entiende como un enfoque dinámico y continuo, aplicable a todos los
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procesos organizacionales y estrechamente relacionado con la planificación, la ejecución, el
control y la mejora continua, orientadas tanto a los productos como a los procesos que integran
dicho sistema.
Figura 1
Ciclo de Deming
Nota. La figura muestra el ciclo PHVA, el cual representa la mejora continua dentro de un
sistema de gestión. Fuente: García et al. (2003).
Gestión deportiva
En la administración de las organizaciones deportivas, uno de los propósitos centrales es
brindar servicios de alta calidad; para lograrlo, resulta fundamental que todos los integrantes de
la institución estén comprometidos y orientados a alcanzar y sostener un nivel de excelencia en
la prestación de dichos servicios, razón por la cual las evaluaciones de calidad constituyen una
práctica ineludible en el ámbito deportivo; los usuarios que asisten a distintos centros
deportivos llegan con ciertas expectativas y, durante su experiencia, generan percepciones y
emociones vinculadas a las actividades que realizan, de suerte que resulta clave que las
entidades deportivas comprendan la calidad percibida, las expectativas, el grado de
satisfacción y las emociones de sus usuarios, pues contar con un conocimiento amplio sobre el
servicio ofrecido facilita la identificación y mejora de aquellos aspectos que requieran ajustes
(Reinoso, 2021).
En el ámbito de la autonomía de las federaciones deportivas en Ecuador, la definición de un
sistema de gestión, políticas y recursos estratégicos sustentado en organismos superiores
evidencia que un modelo de gestión actúa como marco de referencia indispensable para dirigir
la entidad; este marco no solo favorece el alcance de los objetivos institucionales a través de
estrategias, sino que se sustenta en normativas vigentes, en los procesos operativos, en una
estructura organizacional dinámica y en el fortalecimiento de las competencias del talento
humano, todo ello alineado con una planificación estratégica eficiente (Vinueza et al., 2024;
Moreno, 2014); en correspondencia con este planteamiento, el modelo de gestión de calidad en
organizaciones dedicadas a ofrecer servicios en el ámbito físico y deportivo constituye una
herramienta estratégica orientada a incrementar la eficiencia en la prestación de servicios de
alta calidad, pues se basa en criterios específicos de la disciplina y propone mecanismos
destinados tanto a garantizar la calidad como a responder eficazmente a los retos y
transformaciones que impone un entorno globalizado (Carranza, 2013).
Gestión estratégica en el deporte
La gestión estratégica brinda a las entidades deportivas la capacidad de crear, ejecutar y
supervisar estrategias enfocadas en alcanzar sus objetivos y mantenerse competitivas en un
entorno en constante evolución; cada organización desarrolla este proceso de manera
particular, considerando sus propios elementos y características, por lo que resulta pertinente
orientarse por las tendencias contemporáneas que regulan la administración deportiva
(Vinueza et al., 2024).
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MÉTODO
La investigación adopta un enfoque descriptivo no experimental, con el propósito de analizar y
contrastar la implementación de la gestión por procesos en el área administrativa de diferentes
federaciones deportivas del Ecuador, evaluando su relación con la eficiencia organizacional y la
calidad de los servicios que ofrecen; la evolución de una estructura de gestión por procesos
conduce a observar la organización como un sistema interconectado que genera valor, siendo
fundamental, en el caso deportivo ecuatoriano, la optimización del uso de recursos públicos y la
mejora en la satisfacción del deportista y la comunidad.
Clasificación de procesos en federaciones deportivas
Para el diseño del mapa de procesos propuesto, resulta necesario categorizar los procesos de
acuerdo con su impacto estratégico, tal como se presenta en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificación de procesos en federaciones deportivas
Tipo de
proceso
Función
Responsabilidad
Estratégicos
Fundamentación legal, seguimiento de objetivos y
control
Alta dirección
Operativos
Aplicación de actividades que generan valor al
cliente o deportista
Áreas funcionales y equipos de
trabajo
De apoyo
Soporte indispensable para asegurar la eficacia de
los procesos
Departamentos administrativos y
técnicos
Nota. La clasificación se adapta a partir de la tipología de procesos propuesta por Ruiz et al. y
Mallar; los procesos estratégicos constituyen el eje orientador de la mejora continua, por lo que
la alta dirección asume la responsabilidad de conducirlos, en tanto que los procesos operativos
y de apoyo deben garantizar el valor y la eficiencia del sistema institucional. Elaboración propia
(2025).
RESULTADOS
Diagnóstico de la situación organizacional
Como punto de partida, el análisis del organigrama actual de la Federación Deportiva
Provincial, representado en la figura 2, evidencia una estructura de carácter vertical; en este
modelo, las responsabilidades de cada departamento presentan niveles de formalización
disímiles, circunstancia que suele derivar en duplicación de tareas y debilidad en el logro de
resultados estratégicos.
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Figura 2
Organigrama funcional de la Federación Deportiva Provincial
Nota. La figura muestra la jerarquía administrativa vigente, en la que es posible identificar las
unidades de apoyo y las unidades operativas.
Fragmentación por silos departamentales
El análisis jerárquico revela una configuración segmentada de la institución en direcciones
rígidas, entre las que se cuentan la Dirección Financiera, la Dirección General de Deportes y
Servicios Generales; esta segmentación ha dificultado la comunicación transversal y la agilidad
administrativa, de modo que cada departamento opera como un compartimiento estanco,
priorizando los objetivos sectoriales por encima de la meta central de la federación, que es el
desarrollo del deportista.
Desarticulación del eje técnico con el de apoyo
Se verificó una desconexión entre las actividades de la Dirección Técnica Metodológica y los
servicios de apoyo; a pesar de que existe un equipo multidisciplinario, su interacción no
responde a un proceso formalizado, sino a demandas de carácter reactivo; la carencia de un
sistema de seguimiento riguroso al deportista, tanto en su dimensión preventiva como continua,
repercute directamente en la calidad percibida del serducto deportivo.
Inexistencia de mecanismos de mejora continua
En la actualidad, la entidad carece de una metodología sistemática para el monitoreo y la
evaluación de las actividades internas; al no contar con procesos estandarizados, la
identificación de errores adquiere un carácter punitivo antes que proactivo, lo que excluye la
aplicación del ciclo PHVA y reduce la capacidad de la federación para adaptarse a las
exigencias competitivas y de transparencia que demanda el entorno deportivo ecuatoriano.
Propuesta de mejora
Diseño del mapa de procesos institucional
Como solución técnica se diseña un mapa de procesos que incorpora de forma sistemática las
operaciones de la federación; este modelo se organiza en los tres niveles detallados en la tabla
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1, con el propósito de articular los procesos estratégicos, operativos y de apoyo en una
estructura coherente y orientada a la generación de valor.
Operacionalización de la mejora continua
El ciclo de Deming constituyó el eje orientador de la eficiencia organizacional; su aplicación
sistemática condujo a la planificación basada en datos, el control de salidas y la
estandarización de mejoras, configurando así una dinámica de gestión sustentada en la
evaluación continua de los resultados.
Figura 3
Mapa de procesos de la Federación Deportiva Provincial del Ecuador
Nota. La figura muestra la representación de la estructura administrativa vigente, la cual
constituye la base para la identificación de los tipos de procesos que contribuyen a mejorar la
calidad del servicio de la entidad. Elaboración propia (2025).
Flujograma operativo
En esta sección, la operacionalización de la gestión por procesos en la federación se ilustra a
través del flujo de atención integral al deportista; este esquema rompe con la lógica de la línea
jerárquica para constituir una red de colaboración entre la Dirección General de Deportes y el
equipo multidisciplinario, de tal manera que las decisiones de los entrenadores se encuentren
respaldadas por datos clínicos y sociales, optimizando así el desarrollo del talento humano de
la provincia.
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Figura 4
Flujograma de atención integral al deportista
Nota. La figura muestra el modo en que la atención integral se desarrolla mediante la
articulación entre la Dirección General y el equipo multidisciplinario. Elaboración propia (2025).
La transición hacia una gestión sustentada en procesos en la Federación Deportiva Provincial
representa un cambio estructural en la administración formativa del deporte.
Impacto
La propuesta expone una transformación sustancial de la Federación Deportiva Provincial, en
tanto el tránsito de la estructura jerárquica hacia una arquitectura por procesos elimina los silos
departamentales y fortalece la capacidad de respuesta institucional; la integración del equipo
multidisciplinario con la Dirección Técnica Metodológica facilita una mejora en la calidad del
serducto deportivo, garantizando que el atleta reciba atención en condiciones más favorables; a
su vez, la implementación del ciclo de Deming propicia una cultura organizacional orientada al
valor, de modo que la estandarización de los procesos de apoyo, entre los que se incluyen las
compras públicas y el mantenimiento de escenarios, asegura una gestión de los recursos con
mayor transparencia y agilidad, lo que redunda en la competitividad y el bienestar de los
deportistas de la provincia.
CONCLUSIONES
La gestión por procesos en la Federación Deportiva Provincial permite superar la estructura
jerárquica tradicional, logrando una conexión sistémica entre las áreas estratégicas, operativas
y de apoyo que optimiza el uso de los recursos públicos y la eficiencia organizacional; a través
del diseño del mapa de procesos y la estandarización del flujo de atención integral al
deportista, se asegura un serducto de calidad que integra al equipo multidisciplinario con la
planificación metodológica, garantizando que el bienestar del atleta constituya el eje central de
la gestión; en este marco, la adopción del ciclo PHVA no solo elimina los cuellos de botella
detectados en el diagnóstico, sino que provee a la institución de una capacidad de adaptación
estratégica indispensable para alcanzar la excelencia en el deporte formativo y competitivo de
la provincia.
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FINANCIAMIENTO
No monetario
CONFLICTO DE INTERÉS
No existe conflicto de interés con personas o instituciones ligadas a la investigación.
AGRADECIMIENTOS
A todos los involucrados en la investigación.
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